一，速度，快不得

　　经济学家经常教导创业者说：“新企业必须尽快盈利，否则就会死掉。”这对于有过创业经历，参悟了一点创业之道的人听来，就好象对一只刚刚出壳的小鸡说：“你必须马上下蛋，否则就死掉”，对小鸡而言，下蛋是不可能的，只有死掉。还有一些学者主张创业必须快，一般地讲快不足以震撼人心，比快还要快。要超速，要跳跃，要象‘涡轮’一样飞起来”。这些观点凝结出的一句话：“快鱼吃慢鱼的时代到了”，像神话一样被鼓吹着。

　　投资创业要按程序办是不能违背的规律，它产生于投资中的魂与根的基本观念，设定为寻根育根、模拟、运转三大阶段。对程序的无意识，缺省或颠倒，最普遍的表现是“快”：追求所谓的“超越”和“飞速”，于是，“超越”了规律“飞速”地死掉了。

　　1，快，我曾一再感受。

　　1993年，一个项目从立项到形成规模生产能力仅仅用了三个月时间。正当我沉浸在骄傲的亢奋中，问题接踵而来，先是成品属易燃物铁路不给运问题，接着是产品质量问题，电话里一次次的传来大客户老总的狮吼雷鸣：在即将燃尽的几秒钟发出呛人的辣味，客人都给呛跑了――是配方问题，还是原料问题，还是反应温度……  不论是什么问题，装置要停下来，货要拉回来，而庞大的固定费用却要支付着，资金象漏水的缸，只出不进。产品质量近而技术指标问题还未弄出个眉目，其他问题接踵联袂此起彼浮，按下葫芦起来瓢。结果，就在这忙乱中放弃了。

　　五年后，在又一个新产品的开发中，特别注意了新娘出嫁前的精心雕琢，恪意修饰。但快心未抿，顶不住追求速度的潜在冲动，在市场开拓上试图一炮打响：两个月搞了七个办事处，从白山黑水到南海之滨，全然没想从近至远，集中优势，探索入市通道，取得局部经验。？结果呢？一年下来一塌糊涂一败涂地，几近一蹶不振。

　　我一再感受到的，一再看到的，一再听到的，真真切切，实实在在的事实：“快必死！”。投资创业，产品制造，市场营销是万万快不得，急不得。

　　2，快，断裂发展过程。

　　“治大邦若烹小鲜”，老子这句话是对管理国家的比喻。要把小虾小鱼烹煮得好，不能用急火暴火，只能用温火文火。这样才能熟而不烂鲜而不生。这就是治理国家的适度渐进的原则。同样的道理：企业的成长同人一样，任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折，至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力的，积极的，抓紧的，一件一件的去做。任何急切焦躁都与事无补。只要我们把投资创业办企业理解成养孩子，看似简单了庸俗了，不新潮，不现代，不时髦，可它却抓住了观念的纲。只要根据这个理解去做，纷乱的思维和忙碌的手脚就会有了头续。企业的诞生、发育、成长，有其自身的自然的历史的过程。任何拔苗助长都会导致死亡。

　　3，快，打乱系统平衡。

　　企业的全部活动的结果是销售收入。这个结果是由若干个单元，在相互联系相互制约中，在系统的平衡运动中产生。快与慢只能是整个系统协调运动的结果，任何其中一部分的加快，不仅不能导致其他部分的自然跟进，相反会造成系统的混乱。比如管理制度是驾御其他单元的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。王永庆有名言，叫“点点滴滴”，在管理上，点点滴滴追求合理化，再清楚不过的说明了管理制度的合理化是一个长期的事情。如果你套用一套制度，或组织个班子花几天搞出一套制度，而不是从你企业的实际出发慢慢形成，那么，系统的混乱比你想象的还要快。

　　4，快，破坏生存基础。

　　成功创业的愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来，想象中的市场期望值萦绕脑际，一次次的徘徊撞击，一个快的愿望就会产生。愿望毋容置疑，项目本身的可行与否存而不论。问题是，任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和新的运作所必须的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又有了可以把握的底数，方可最后下决心。这时胆子大一点，步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中，只能象老鼠出洞一样充满机警，象小脚女人一样小步渐进，象高明的战略家一样，首先考虑不要被敌人打败吃掉。

　　5，快，失去掌控主动权。

　　以营销计划为例。一个有规模的市场营销计划，在实施中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的。如果在执行中走的过快，就会与系统不能协调，直接碰撞的是：财务预算和现金流量；生产系统对新市场特点的适应；现有工艺技术对市场细分的要求；近而牵动采购系统。这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。如果在执行中走的过快，对预料不到的问题，在应对和处理上没有回旋的余地，失去协调的时间机会陷入忙乱中，最终丧失掌握系统的主动权。

　　结论：“人有快则法度坏”

　　快与生存，稳定，平衡，发展的关系，先人们早有认识。荀子曰：“人有快则法度坏”，与老子的“不知常，妄作，凶。”都是讲肆意的快，会破坏秩序招致恶果。反之，“其安也易持”，是说安稳的事物才能存在和保持。两人从正反两个方面说了一个道理：肆意的快只会欲速则不达；只有稳定的东西才能存在才能持久。

　　二，起点，高不得。

　　投资和运作企业的过程中，总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你，不论是“把鸡蛋放进多个篮子里”，还是“打造不沉的航空母舰”，都让人觉得挺学问、挺气魄。影响着许许多多的初创企业者和进行者。表现在投资行为上，热衷于轰轰烈烈，轻埋头苦干的有之；看重表面的气魄，轻资本质量内涵的有之；先搞基本建设铺摊子，再完善技术工艺的有之；先进行固定资本投入弄出产品来，再找市场搞营销的有之；先租下门面堂而皇之，再磨练服务内容的有之；先搭起架子完善系统，再寻找经营模式的有之。凡此种种都是高起点的观念使然。

　　在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来，生存下去的很少。通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。也有的民间投资者，在短缺经济的年代因接近资源的优势赚了钱，膨胀起能干大事的自我感觉，在实体投资上追求资金和技术的高起点，几乎无一例外地昙花一现。相反，那些从小到大，在生存的压力下倍尝艰辛，在竞争的残酷中摸爬滚打，在经受挫折中逐渐成熟的企业，才得以生存并慢慢地发展起来。

　　创业是一个事情的初始，初始的东西总是小的。对这个小，是万万不能小看的。正是由于小，才能“见小曰明”，事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握，才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物中蕴涵着生存、发展、强大的全部基质。正是由于小，才有成长的无限空间，因为任何事物的大是由小发展而来的。可见，小中有明，有强，有广阔的前景。把握住了小就把握了大，就把握住了事物的根本。

　　再经济生活的现实中，只要用心去看，就会发现，企业的强不强与大小无关。小的未必弱，大的也未必强。日本的500多万家企业中，中小企业占99%，和中国的情况差不多，而他们提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右。他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力，正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度。而许许多多庞然大物轰然垮塌，我们早以司空见惯了。小是美，小是强，投资从小开始是正路。

　　三，规模，大不得。

　　规模失当导致投资失败通常不易被人察觉，因为规模是投资的总体存在，对失败的作用不直接，但它却是一个巨大的隐性因素。

　　除了观念误导之外，投资者本能般地具有把企业做大的企盼，在投资起始尽其能量追求一定的规模，尽快搞掂生产经营的一切基本条件。其心路变化有点像装修自家的房子，一旦干起来就几乎抗拒不住高档的诱惑，在进行中追求尽善尽美。正是此种做大的潜望驱动，不自觉地被自己造就的一种“势”所推动着，被迫把规模放大了。不适当地扩大规模，其颠覆作用发生在三个致命处：一是把投资者的能力，应该在实践中逐渐增长的能力，过早地推到了极限，由此发生混乱与失控。二是对投资对象的内涵，应该在由小到大的成长过程中，不断的加深认识和理解，在一步迈大的过程中省略了。三是绷紧了资金的链条，应该是宽松有余地的资金链条，被拉紧再拉紧，以至于完全没有松动的余地，一旦绷断则运转就中断了。对于规模，不是说小就是好，而是要适当。什么叫适当？规模的适当相对于：

　　1，行业种类。业种的特点就像动物的遗传基因一样，是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另当别论。相反，搞农业种植养殖，小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。

　　2，市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。

　　3，开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难。规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。

　　4，流动资金。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进帐的那一天。这时，企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。

　　5，管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程之中。比如管理费用，哪些绝对不可以发生，哪些要控制，控制到什么程度，如何控制等等，都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相适应，否则便将败于管理。